發電與電網的關系更加復雜,發電企業如何應對?
發布者:lzx | 來源:享能匯 | 0評論 | 859查看 | 2020-01-07 09:54:53    

中國的發電集團在過去15~20年的時間里,無論是裝機容量還是資產總額、收入、利潤,都有了翻天覆地的變化。然而隨著宏觀經濟環境、電力市場改革的推進。發電集團開始面臨需求增長放緩、投資風險增加、市場競爭激烈等一系列挑戰。轉型迫在眉睫。


與國家電網公司大張旗鼓地宣傳其“三型兩網”戰略,積極推進“泛在電力物聯網”建設不同。發電企業的戰略轉型似乎是在輿論的悄無聲息中進行著。實際上,無論是華電集團的“536”戰略還是國家能源集團的“1357”戰略,央企發電集團都在積極尋求“四個革命,一個合作”大趨勢下的企業轉型方向。


轉型路徑之一:發電為本,開源節流


發電資產是發電集團最重要也是最大的利潤板塊。因此,提高發電資產的盈利能力是發電集團轉型的根本要務。


今年以來,發電集團通過轉讓、破產、重組等多種形式,開始處理虧損嚴重、負債率高的電廠。這是發電集團在資產配置方面能夠做的第一步。接下來,發電企業還需要適當地增加選擇新能源資產,提高新能源發電的比例。這一方面能夠減少燃料成本,另一方面也符合國家綠色低碳發展的大戰略、大趨勢。


同時,發電企業可以戰略性布局儲能和分布式能源。這主要是可以在未來積極參與電力市場化交易中的輔助服務市場,使其成為除售電外,參與電力交易的另一大利潤來源。、


除了推進資產配置的改變,發電集團還需要優化自身的資產管理水平、提高數字化能力、降低運營成本,提高對電力市場價格風險的管理能力。隨著各省電力市場化建設和現貨試點的推進,發電企業未來出售電力的收入高低、盈利與否,不再決定于發電小時數,更多地取決于其在市場中的策略水平。尤其是在現貨市場中,不同時段、不同機組的保價策略可能會讓發電利潤出現天壤之別。


轉型路徑之二:綜合能源,服務、營銷至上


近兩年來,綜合能源服務是能源行業的風口之一。電力企業通過綜合能源服務可以涉足非電力市場。就目前來說,發電集團可以通過增量配電網、分布式能源、智能微網、儲能等業務,構建用能端一體化、多能互補的能源供應體系,滿足用戶多樣化、深層次的能源服務需求。


而要實現這一目標,發電集團就必須克服在營銷、服務、創新性、靈活性方面的短板。以華電集團的《中國華電集團有限公司綜合能源服務業務行動計劃》為例,其中明確提到了構建“互聯網+”綜合能源服務平臺、改變能源生產消費方式、形成方式靈活、經濟舒適的“訂單式”用能服務,生產側、消費側一體化能源解決方案。


如果發電集團自身尚不具備提供這些服務的能力或存在短板,那么就必須和相應的合作伙伴進行合作。發電集團應用其規模、融資、政府關系方面的優勢,而合作伙伴提供技術、大數據分析方面的能力。以最快的方式進入市場、搶占市場份額,是應對潛在競爭的有效手段。


用戶側用能習慣的復雜性、多樣性決定了這一市場很難被電網公司或某幾家發電公司壟斷。隨著市場的發展,不同的發電集團、電網公司會根據自身特點及業務范疇在不同的用戶側領域形成差異化優勢。


競爭or合作?發電與電網的關系更加復雜


發展綜合能源業務的轉型路徑,意味著發電集團從單純的發電側業務開始逐漸擴展用電(用戶)側業務。在這一過程中,發電集團除了要應對同類公司的競爭關系,還要面對和電網公司之間的競爭、合作關系。


用戶側業務原本屬于電網公司的“保留地”。在電力體制改革中打破了電網對于電能量的統購統銷,但并沒有禁止電網繼續從事用戶側業務。所以發電集團與電網之間的關系,從“電網是發電側有且僅有的客戶”發展成為“電網與發電共同向用電側提供服務”的關系。在用戶側(例如售電),發電集團無法避免與電網之間的競爭關系。


另一方面,國家電網公司的“三型兩網”戰略也讓電網與發電側之間的關系變得更加錯綜復雜。


在未來的泛在電力物聯網中,電網將會成為“平臺型、樞紐型、共享型”企業。這意味著電網將形成泛在物聯、平臺化、開放合作的商業模式。正如前文所述,用戶側龐大的市場需要不同類型的公司提供差異化的服務。


這一點正好成為發電集團與電網合作的最佳契機。發電企業將自身的服務業務接入未來的泛在電力物聯網,而在網的另一側,是海量需要個性化用能服務的用戶。


而作為平臺方,電網公司掌握著海量的數據,通過大數據、人工智能、機器學習技術,平臺能夠最高效、快速的為用戶和發電企業進行匹配,以供雙方進一步的挑選與協商。


就這樣在不經意間,發電集團與電網完成了深度的合作。更具顛覆性意義的是,這也在改變著用戶側服務市場的商業形態、模式。這種相比于“競爭”,意義更加深遠的“合作”正是建立在發電與電網企業發揮自身優勢積極轉型的基礎之上。那么,發電集團在轉型中的優勢有哪些?又有哪些短板和劣勢需要正視和規避呢?


發揮優勢,立足市場


想要走上正確的轉型路徑,就必須先充分、準確地了解自身的優勢和劣勢,以便制定出精準的轉型策略。


中國的發電集團——無論是央企發電集團還是地方國企發電集團——第一個優勢就是規模優勢。尤其是央企和地方國企在經歷了幾輪國企合并之后,這一優勢更加明顯。


據統計,從資產規模上來說,發電集團的裝機容量基本都在30GW以上。央企發電集團的資產組合不僅遍布全國各個省區,甚至還在海外有著控股或投資機組。如此龐大的規模優勢也能夠為企業帶來豐富的技術、管理人才和應對不同市場的經驗。


第二大優勢在于政府關系。無論是過往歷史,還是中國電力體制改革的既定目標和能源革命發展的未來趨勢都表明,電力行業過去、現在、未來都會是一個強監管的行業。再加上電力行業自身的公共服務事業屬性,這些都對發電企業的政府公關能力提出了要求。


中國絕大部分發電企業的國企屬性使得它們與中央政府、地方政府、監管機構合作方面有著豐富的經驗。地方國企發電集團甚至在某些方面比央企有著更強的政府公關能力。


第三大優勢往往會被忽略,那就是融資優勢。電力行業是典型的重資產行業,投資規模巨大。國企發電集團因為有政府信用背書,往往能有更多、更低成本的融資渠道。充分發揮好這一優勢,在未來的競爭中或許會發揮關鍵的作用。


正視短板,應對變化


以上這些優勢雖然可以幫助發電集團在市場競爭中站穩腳跟,但是面對日新月異的市場和競爭對手,想要始終走在前列,還需要它們克服更多的短板。


發電集團首先要面臨(也是正在面臨)的問題,是市場服務和營銷水平與經驗的不足。隨著電力市場化交易的推進,發電企業從面向單一客戶(電網)逐漸轉向面向多元化客戶(大量用電側用戶)。


在新的電力市場競爭中,以客戶為導向的服務是差異化競爭的最主要表現形式。而發電企業正缺乏在競爭環境下為成千上萬的電力用戶提供直接服務的經驗和能力。


發電集團成立售電公司可以看做是對這一問題的應對。然而發電集團的售電公司目前為止僅僅只是守住了售電市場中發電讓利的利潤,并沒有能夠在客戶服務方面有更多表現。


這反映出了發電集團的另一個短板:創新性、靈活性差。電力市場機遇瞬息萬變且區域差異大,只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。以往的電力行業由于是面向電網被動計劃發電,缺少在競爭中創新發展的意識。當跨界的競爭者帶來新的數字化技術和商業模式時,大型企業尚未建立有效的創新機制,導致業務被不斷蠶食。

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